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Clarissa Busch2011 wurde Ron Johnson als CEO der amerikanischen Einzelhandelskette J.C. Penney angeheuert. J.C. Penney war zu diesem Zeitpunkt zwar einer der größten Player auf dem Markt, doch hatte das Image der Kette gelitten. Johnson hatte zuvor für Apple die Aufmachung der Apple Stores grundlegend verändert und der Marke “Target” ein frisches Image verpasst. Bei J.C. Penney wurde er engagiert, um das gebeutelte Markenimage zu erneuern. Aufgrund seiner Erfahrung schien er genau der Richtige für dieses Vorhaben zu sein. Viele Beobachter gingen damals davon aus, dass es ein Leichtes für ihn wäre die in ihn gesetzten Erwartungen zu erfüllen - doch weniger als eineinhalb Jahre später verlor er seinen Job wieder.
Ein genauer Blick auf seine Strategie zeigt, dass die Begründung des Misserfolgs v.a. in schlechten Entscheidungen und einer fehlenden Beteiligung der Stakeholder liegen dürfte.
Johnson begann sofort damit, strukturelle und preispolitische Veränderungen einzuleiten und Maßnahmen umzusetzen. Ihm war klar, dass die Kunden die Taktik künstlich hoher Preise, verbunden mit der Bewerbung großer Rabatte und Sonderaktionen, durchschauten. Er war daher überzeugt, dass J.C. Penneys Kunden dauerhaft niedrige Preise den „falschen“ hohen Preisen vorziehen würden und veränderte die Preisgestaltung entsprechend. Die Überlegungen erschienen logisch begründet und vielversprechend, doch scheiterte sie an der Realität: J.C. Penneys Umsätze fielen dramatisch und ehemals treue Kunden wanderten zur Konkurrenz ab.
Johnson musste also feststellen, dass Rabatte und Sonderangebote Kunden anziehen, selbst wenn das tatsächliche Preisniveau des Sortiments höher ist und ein solches Verhalten entsprechend irrational erscheint. Ohne die beliebten J.C. Penney Sales gab es jedoch für die ehemalige Stammkundschaft offensichtlich keinen Grund, dem Kaufhaus die Treue zu halten. Stattdessen kauften sie in anderen Geschäften ein und ließen sich von entsprechenden Rabatten und Sonderaktionen anziehen.
Hätte Johnson seine Angestellten und Kunden in den Marken-Relaunch einbezogen, bevor er seine eigene Strategie auf Basis eines rationalen Kundenverhaltens entwarf und implementierte, hätte er diesen Fehler vermeiden können - seine Stakeholder hätten ihn sehr wahrscheinlich auf die Wichtigkeit der Sonderangebote hingewiesen. Weil er es jedoch versäumte, seine Stakeholder aktiv in den Prozess einzubeziehen, waren ihm entscheidenden Informationen nicht bekannt und seine Strategie entsprechend ungenügend.
Johnsons Beispiel gilt nicht nur im Einzelhandel, sondern kann auf alle möglichen Bereiche übertragen werden. Ganz gleich ob es sich bei der Herausforderung um ein neues Recycling-Konzept der Stadtverwaltung oder um die Gestaltung eines neuen Jugendhauses handelt: Entscheider sollten sich immer bewusst machen, dass ihre Stakeholder mit wertvollen Antworten und Strategievorschlägen aufwarten können. Die Weisheit der Vielen ist dem Wissen des Einzelnen meist überlegen. Innovative Ideen der Crowd können daher eine entscheidende Ergänzung zur bestehenden Entscheidungsgrundlage werden. Durch die Einbeziehung des Wissens von Usern, MitarbeiterInnen, KundenInnen oder BürgerInnen (also Ihrer Stakeholder), können Sie ihre Herausforderungen besser meistern. Dabei behalten Sie als Entscheidungsträger ihre Entscheidungsmacht, doch agieren Sie auf Basis einer neuen und partizipativ entstandenen Entscheidungsgrundlage.
Auf Seiten der Stakeholder hat die aktive Einbeziehung in den Entscheidungsprozess einen starken emotionalen Bezug zur letztendlichen Entscheidung zur Folge. Stakeholder schätzen es, im Vorfeld wichtiger Entscheidungen einbezogen, nach ihrem spezifischen Wissen gefragt und über den Entscheidungsprozess auf dem Laufenden gehalten zu werden. Inklusive Entscheidungsprozesse zeichnen sich durch Transparenz und beiderseitige Wertschätzung aus. Diese Haltung führt letztendlich zu Vertrauen, das nicht nur die Umsetzung von Entscheidungen, sondern auch zukünftige gemeinsame Entscheidungsprozesse erleichtert.
Treffen Sie wichtige Entscheidungen also nicht im Alleingang und riskieren Sie keine leichtfertigen Fehlentscheidungen. Stellen Sie stattdessen von Anfang an eine persönliche Verbindung zu Ihren Stakeholdern her und lassen Sie sie zu einem Teil der Entscheidung werden.
