.png)
.png)
לתיאום שיחהב-17 בדצמבר 1903, האחים רייט (ווילבור ואורוויל), היו הראשונים שהצליחו לבנות ולהטיס מטוס שמיש גם אם למרחק קצר (300 מטר), זמן וגובה ים (כדקה, ו-3 מטר).
אם לפני כ 120 שנה, ניתן היה לבנות מטוס ע"י שני אחים, הרי שהיום, חברת "בוינג", מעסיקה מעל 140,000 עובדים גם אם זה לא "בדיוק" אותו המטוס.
לפני עשרות שנים (במדינות מסוימות) ומאות שנים ברוב העולם החקלאי, עובדי אדמה ואיכרים פעלו לבד או רק בשיתוף בני המשפחה, וטיפלו בכל מחזור הגידול ומכירת התוצרת בשוק המקומי. פעילות שכזו הולכת ונעלמת ברוב המדינות המתקדמות בעולם.
העולם בו אנו חיים הופך מורכב יותר ויותר ופעולות שניתן היה לנהל ולבצע לבד ו/או עם מספר מועט של אנשים בעבר, הופכות היום לפעולות משולבות ומורכבות. הסגמנטציה וההתמחות הניהולית, המבוססת טכנולוגיה ו/או ידע ספציפי המחוברים לקונטקסט ארגוני מסוים - מחייבות עבודה מתואמת בין מספר גורמים ומכאן ההכרח בשיתופי פעולה הן בדרג התכנוני והן בדרג הביצועי. שיתופי פעולה יכולים להניב גם רעיונות וכיוונים לשינוי, שיתאימו להתמודד עם האתגר הראשון בטרילוגיית הפוסטים שכתבנו עליה כאן.
שיתופי פעולה, בעולם בכלל ובארגונים בפרט, הולכים ותופסים מקום כחלק מתהליכי ניהול וכלי מנגנוני עדכני, ולא עוד צורך, תחושה ושאיפה עקרונית בלבד. - כל אחד מאיתנו, ללא קשר לתפקידו, מעמדו, ומקומו בהיררכיה ארגונית, הוא חוליה מתוך רצף של פעולות שתכליתן שירות/מוצר בהתאם לחזון, מטרות ויעדי הארגון ויחידותיו.
החלוקה למקטעים רבים של תהליכי העבודה ברוב הארגונים המספקים מוצר ו/או שירות. ארגון בודד, כמו יחידת פנים ארגונית, אינם יכולים להצליח לאורך תקופה ארוכה ללא שיתוף פעולה.
המבנים הארגונים השכיחים (מבנה פונקציונלי – אורכי, "סילואים") אינם מעודדים ותומכים בשיתופי פעולה (מבנה אנכי = "אנוכי"). הם אלה שיוצרים סינרגיה שמשמעותה יצירת מערך ארגוני המאפשר למקסם כל הפוטנציאל המקצועי והאישי למען השגת מטרות משותפות, במובן של "השלם גדול מסך כל חלקיו".
ניהול שותפויות אפקטיביות כאלו מהווה אקלים ארגוני חיוני לכל תהליך של צמיחה ארגונית, ביטוי לחדשנות והשגת מטרות ויעדי הארגון.
צורת המבנה של ארגונים רבים בכלל ובארגונים ציבוריים ומוניציפליים בפרט, מורכב מיחידות "עסקיות" (בהתאם לאופי הארגון ולתחום בו הוא פועל) ומיחידות תמיכה. בדרך כלל, היחידות העסקיות נותנות שירות חיצוני ונמצאות באינטראקציה עם לקוחות הארגון ויחידות התמיכה נותנות שירות פנימי ליחידות ה"עסקיות" הנ"ל.
למרות האמור לעיל, כל היחידות בארגון ללא קשר האם הן יחידות שירות פנימי או חיצוני, פועלות תחת "מטרייה" ארגונית אחת המאגדת אותן למען חזון, מטרות ויעדים ארגוניים משותפים כוללים.
אומנם כל יחידה שכזו היא בעלת מטרות ויעדים מוגדרים משלה, עדיין כל יעודה ותכליתה לפעול למען המטרות הארגוניות ולכוון את הפעילות, המשאבים, הקשב והמאמץ עבור מטרות ארגוניות אלו. כמו שכתבנו בפוסטים קודמים - השלב החשוב הראשון בהתנעת תהליכי עבודה הוא הגדרת המטרות האסטרטגיות של הארגון.
לעיתים, בין אם ביחידות מסוימות ו/או בתקופה מסוימת ו/או באיוש מסוים, יכול ונוצרת סתירה בין המטרות והיעדים של תת היחידה בארגון לבין החזון ומטרות העל הארגוניות, למרות שבאופן תיאורטי ו"נקי" –סתירה שכזו לא יכולה להתקיים. עם זאת, אנו עדים, כל אחת ואחד בסביבה הקרובה ובתחומים רבים (משפחה, בית, שכונה, עבודה, מדינה וכו' הלאה) – למצבים רבים שקיימת התנגשות וחוסר תמימות דעים ועד התנגשויות ומריבות, בין הגורמים האמורים להרכיב את התמונה הכוללת ולפעול למען חזון ומטרה אחת משותפת.
למה הדבר דומה?
לקבוצת חותרים בסירת משוטים בעלי יכולת אישית גבוהה, בעלי מוטיבציה ומאומנים היטב, כאשר לכל אחד דעה על הכיוון הקצב ואופן החתירה. לא חתירה סינכרונית המנוהלת תחת קצב אחד ואחיד כמובן שסירה שכזו, או שתסתובב במעגלים ללא כיוון, מטרה ויעד או שיכולה להיות משמעות הרת אסון לאורך זמן.
על מנת להשיג את מטרות הארגון, להתגבר על הקונפליקטים הללו ולהתמודד עם הגורם האנושי שלעיתים יש לו חלק במצב הנ"ל, הנהלת הארגון חייבת כלים שיאפשרו לה יצירת ערך מעבר למה שהיחידות יכולות ו/או רוצות להשיג לבד, בעצמן וללא הדרכה ומעורבות מרכזית. הגדרת יעדים אסטרטגיים רוחביים היא צעד קריטי להצלחה, כדי להמנע מהזנה והצמדות לפורמט אחיד של תוכניות אבל בלי מנוף ושינוי מהותי.
שניים מתוך מערך היכולות והכלים הניהוליים העומד לרשות ההנהלות הינן:
מרבית הארגונים, תתי היחידות בנויות, מתוקצבות ופועלות באופן מיטבי, אך לעיתים המאמץ ה"יחידתי" אינו מתואם ואינו מוכוון כולו להשגת החזון הארגוני.
בדומה לסירת המשוטים גם בארגון, כמעט בכל ארגון, לכל תת- יחידה יש דעה שונה ו/או אחרת על הדרך הנכונה להגדיר הישגים, להשיג הצלחה ואופן המדידה שלה. כל גורם שכזה יכול ויגדיר לעצמו את הטקטיקה להשיג את מה שנראה לו כמטרותיו. במקרה ה"טוב" יחידה אחת לא "מפריעה" לשנייה והביצועים של כלל הארגון הוא סך כל המאמצים של תתי היחידות (פחות "עלות" ההנהלה). במקרה ה"רע" מאמצים נפרדים של תתי היחידות יוצרים קונפליקטים פנימיים בארגון הנוגעים ללקוחות ו/או למשאבים - ומכאן הדרך לכאוס ארגוני ואף יותר מזה – קצרה.
הנהלות ארגונים בכלל וארגונים ציבוריים בפרט, ברצונם להתמודד עם הסוגיות המתוארות לעיל, חייבים לשפר את רמת שיתופי הפעולה הפנימיים בין עובדי ומנהלי הארגון. שיפור זה יכול ויגיע באמצעות הגברת האמון בין האנשים, סדנאות של שירות פנים ארגוני, היכרות של תהליכי העבודה הפנימיים, היכרות הפעילות של תתי יחידות אחרות בכלל ותתי יחידות משיקות בפרט, פורומים משותפים של קולגות, הגדרת חזון, מטרות ויעדים ברורים לכל, שקיפות והעברת אינפורמציה בצורות תקשורת שונות בין כל חלקי הארגון.
הזדהות כלל העובדים והמנהלים בארגון עם החזון, המטרות והיעדים ו"התכוונות" (Alignment) אליהם, הינם אחד השלבים הראשונים לצורך השגת אותו תיאום ו"חתירה" מסונכרנת לכיוון אחד – משותף.
אחת הדרכים להשגת שיתוף זה, היא קישור האסטרטגיה הארגונית לתוך הפעילות השוטפת (תכנון, תקצוב, דיווח ובקרה).
על מנת שהיעדים יהיו אפקטיביים, וניתנים לבדיקת העמידה בהם, נכון והכרחי לבנות אותם כיעדי תוצאה הכוללים מדד מספרי שניתן בסוף התקופה לבחון באופן אמפירי עד כמה הושג היעד הספציפי. (נושא זה מוסבר באופן מפורט בפוסטים הקודמים: הראשון והשני).
במסגרת תוכנית העבודה, על הנהלת הארגון, יחד עם מנהלי הביניים, להגדיר יעדים תוצאתיים משותפים ליותר מאשר לתת יחידה אחת. הרי בסופו של דבר המטרות הארגוניות תושגנה אך ורק כאשר כל תת יחידה בכל רמה שהיא, תגדיר מטרות ויעדים המוכוונים אלין. כחלק מתהליך הכנת תוכנית עבודה שנתית, על ההנהלה הבכירה של הארגון לעמוד על כך שכל מנהל, בכל רמה שהיא, יתכנן ויציג כמה שיותר יעדים "שלו" כך שהם נגזרים ו"משרתים" את מטרות הארגון.
על הנהלת הארגון למדוד את כל מנהליה בעמידה במדדי תוצאה שהוגדרו כך שהם תואמים ונועדו להשיג את יעדי הארגון כולו.
בניית תפישת תכנון שכזו, של מטרות משותפות יוצרת למעשה מעין "עץ" של מטרות ויעדים, כאשר עמידה במדדים שהוגדרו -גורמת להשגת מטרות הארגון באופן מובנה.
ארגון שהצליח להטמיע רעיון ושיטה זו ויישם אותה באופן מיטבי בהכנת תוכנית העבודה ובבקרה עליה במהלך ובסוף שנה, יוכל בהמשך לנסות גם להגדיר את המשקלים של כל "עלה" ו"ענף" בעץ – כך שעצם עמידה ודיווח על החלקים ה"נמוכים" של העץ, יאפשר חישוב אוטומטי של עמידה במדדי המטרות והיעדים הארגוניים. (שיטת Balanced scorecard).
בטרילוגיית פוסטים הללו (פוסט 1, פוסט 2) סקרנו את הטעויות הנפוצות שארגונים - במגזר הציבורי אך לא רק - עושים בבואם לבנות תוכניות עבודה. חשוב לזכור שתכנון הוא כלי אסטרטגי ליישום מדיניות ולשיפור היעילות והמועילות של השירותים לתושב, לאזרח, ללקוח הקצה.
אם הטעויות הללו נשמעות לכם מוכרות וכואבות, נשמח להיות בקשר ולבדוק איך אנחנו יכולים לסייע.
עונת תוכניות עבודה פורה לכולם!
