טעויות בתוכנית עבודה: להשתעבד לפורמט

סדרה של שלושה פוסטים על טעויות נפוצות בתוכניות עבודה של המגזר הציבורי, ומה ניתן לעשות במקום. הטעות השניה היא להתחיל להתחיל למלא את כל המשבצות השונות באקסל. זה מתכון בטוח ללכת לאיבוד ולמצב ש"מרב העצים, לא רואים את היער". 

כולל דף עבודה פתוח להורדה.

לקריאת הפוסט הראשון בסדרה כלי רעיונאות במקום- Copy&Paste

‍

מדריך התכנון הממשלתי התווה את המתודולוגיה והשפה לתכנון ותוכניות עבודה, ומרבית הארגונים (משרדים, רשויות, חברות) שכללו את התפיסות הכלליות לתבניות עבודה מפורטות שמאפשרות מבט על וכן צלילה לעומק של המשימות השונות.

השתעבדות לפורמט

הפורמט אמור לעזור לנו, אך פעמים רבות נראה שאנחנו עובדים בשבילו. יש "שדות חובה" למילוי (לא משנה אם זה באקסל, במערכת ממוחשבת או אפילו בגוגל פורם פשוט) - אז עושים הכל כדי למלא אותם.

וכך אנחנו מוצאים את עצמנו צוללים לעומק של משימות שונות שנעשה אולי 9-10 חודשים מהיום, מפרטים אבני דרך, מה המשאבים שנצטרך לשם כך, מגדרים מדדי התארגנות ומדדי תפוקה… וזאת מבלי לשאול רגע את השאלה המרכזית: לאן בעצם אנחנו רוצים להגיע? 

לאורך השנים נחשפנו וליווי ארגונים שונים, שהציגו לנו (חלקם בגאווה) ספרים שלמים בPDF של אלפי שורות, וחלקם אקסלים עם מאות רבות של עמודות ושורות מלאות עד אפס מקום "הנה הפורמט מלא…"

השתעבדות לתבנית/פורמט אקסל מביאה לשתי בעיות מרכזיות: ראשית, זה מאוד מקבע את המחשבה. אנחנו עוסקים יותר במילוי כל השדות והרובריקות השונות ולא חשיבה בגדול. שנית, לא פחות חשוב מכך - ברגע שהפורמט מלא ניתן לסמן וי על מילוי, ובתוצרתו הקיימת הוא לא יכול להיות כלי עבודה אופרטיבי שתומך במאמצי קידום העבודה של הארגון. אי אפשר בעצם להתמצא ולתעדף דברים בתוך אלפי שורות של "הכל חשוב באותה המידה".

לאן את רוצה להגיע אליס?

האתגר הגדול של תהליך התכנון הוא במיקוד הארגון סביב מספר מצומצם של מדדי תוצאה, אותם ניתן יהיה להשיג. מרבית הארגונים מתקשים לתעדף את התוצאות האסטרטגיות שלהם על פני מאות ואלפי משימות אחרות המנוהלות על ידי כלל מנהלי האגפים והמחלקות. הרחבת היריעה לא עוזרת לארגון, אלא להיפך: היא "מטביעה" אותו בפרטים. 

מכאן, שאנו ממליצים בחום להתחיל את התהליך בהגדרה (או באשרור) של מדדי התוצאה לטווח של 3-5 שנים קדימה. הסיבה: ללא מדדי תוצאה, אין שום דרך למקד את תוכניות העבודה, לתעדף אותן ולמדוד את הצלחתן. כאשר "הכל חשוב" - שום דבר לא באמת חשוב. 

כמו שהדגשנו בפוסט הראשון בסדרה, יש שלושה מאפיינים של מדדי תוצאה: 

1. הם במונחי קהל היעד (העיר ולא העירייה). מכאן שאנו מסתכלים על "שיעור התושבים שמדווחים כי" או "משך הזמן שלוקח לאדם להשלים את" ולא על כמות הפעולות שעשו העובדים בארגון או משך זמן המענה לשיחה במוקד הטלפוני. בסוף הצלחה נמדדת על ידי קהל היעד שלנו ולכן אנחנו חייבים לדבר בשפה שלו.
2. הם אינם נמצאים בשליטה שלנו (אחרת היו תפוקה). מכאן שאנו מכוונים לדברים שעליהם אנחנו לא יכולים להחליט, כמו "זמן ההגעה ממקום למקום", ולא לדברים הנמצאים בשליטתנו, כמו "אורך הכבישים שסללנו". אנחנו יכולים להשפיע עליהם, אבל הם לא בשליטה בלעדית שלנו.
3. הם משקפים תכלית (ולא אמצעי). מכאן שאנו רוצים למדוד את הדברים שעבורם אנו קמים בבוקר והם שמהווים עבורנו מצפון, כמו "שיעור הילדים בסיכון שהשתלבו בחברה", ולא משתני ביניים כמו "שיעור הילדים שבאים לבית הספר". 

אבל הכל חשוב, כיצד מתעדפים תוצאות רצויות?

אחרי שהבנו מהן תוצאות, נשאלת השאלה כיצד מתעדפים ביניהן? כיצד מתמקדים לכדי רשימת תוצאות קצרה יחסית, הרי בארגוני מגזר ציבורי - המטרות כולן חשובות וקשה מאוד להגיד שצריך לוותר פתאום על חינוך למדעים לטובת אנגלית, או לוותר על טיפול באוכלוסיות רווחה אל מול הגברת דיגטציה של שירותים חברתיים. 

תעדוף התוצאות הוא שלב קריטי בבניית תכנית עבודה אפקטיבית. וכן, לעיתים זה יכול להרגיש קצת כמו קריעת ים סוף. הרי חלק מהמטרות מוגדרות לעיתים בחוק, וחלק מהמטרות הן ציפייה ברורה של האזרחים/תושבים.

אנחנו ממליצים לבחון בכל תוצאה שתי שאלות משלימות:

1. עד כמה הערך/התוצאה חשובים בעיניי?
2. מה המצב בשטח כרגע כיום?

בחלק מהמקרים אנחנו נגלה שהמצב בשטח דווקא יחסית טוב, ולכן תחום זה יכול להיות "לשימור", ולא דווקא תוצאה אסטרטגית. במקרים אחרים נגלה שחלק מהתחומים אולי קצת פחות חשובים לנו, אל מול תחומים אחרים - ולכן הם יעברו למושב האחורי, יעדים שימתינו להבשלה שלהם.

הערכת מצב כזו יכולה להוליד לנו מה שמכונה "דיאגרמת עכביש" שמאפשרת לנו לראות את הציונים של שתי השאלות על מגוון תוצאות/יעדים פוטנציאליים.  המקומות בהם מזהה את הפער הכי גדול בין כמה שהתוצאה חשובה לבין המצב בשטח - אלו יכנסו לדיון על המיקודים האסטרטגיים שלנו לתכנית העבודה!

בדוגמא שלעיל, נראה שהפערים הכי גדולים נמצאים בתוצאה 2, תוצאה 9 ותוצאה 13. בוודאי שזה לא רק חישוב מתמטי, וצריך להגיע להסכמה בהנהלה על תעדוף התוצאות הללו, אך הכלי הפשוט הזה מאפשר לנו לזהות פערים ולייצר מדרג התחלתי ולקבוע במה מתמקדים בתכנית העבודה.

תוכניות העבודה לא אמורה לשקף את כל סוגי המשימות, גדולות כקטנות, שהמנהלים והעובדים בארגון מבצעים באופן שוטף. תהליך התכנון אמור לשקף את סדר העדיפויות, תיאור משפך שנועד להבדיל בין עיקר לתפל, ולהתמקד בעיקר.

איך מגדירים תוצאה?

הכנו עבורכם תבנית להצעת מדד תוצאה בארגון, הכוללת את המרכיבים הבאים:

1. שם התוצאה: תיאור קצר של התוצאה. למשל: הפחתת הטמנת האשפה, הקטנת מספר ההרוגים בכבישים או הגדלת שיעור התלמידים הדוברים אנגלית ברמת שפת שם.
2. מדד התוצאה: האופן בו נמדוד את התוצאה, שיתחיל במילים "מספר" / "שיעור" / "כמות" / "ממוצע" וכו'. למשל: שיעור הפניות החוזרות למוקד העירוני (מ-80% ל-65% השנה).
3. מובילי התוצאה: מי המנהלים.ות שיחליטו "מה עובד" ובאיזה תוכניות נכון להתמקד על מנת להביא תוצאה. אלו הם למעשה הגורמים אשר יהיו אחראים על יצירת השינוי.
4. פירוט: מה הנתונים הקיימים במערכת? מה היה בעבר? מה ניסינו ועבד? מה לא עבד? ומהם כיווני השינוי שאליהם נרצה ללכת?

לסיכום: Less is more

בבואכם להתחיל לבנות את התכנית העבודה שלכם - תחשבו רחב, אל תשעבדו לפורמט שמקבע את המחשבה. הפורמט, או מילוי השדות במערכת זה לא העיקר.

תתחילו לייצר משפך של מיקוד בתוצאות אסטרטגיות, כי אם הכל חשוב - דינו כאילו כלום לא חשוב!  
‍

לקריאה נוספת: הטעות הראשונה - העתק הדבק במקום רעיונאות יצירתית

‍