גיבוש כיווני שינוי

האתגר המרכזי של תהליך התכנון הוא להבין "מה יעבוד" (Doing What Works), כך שנוכל להביא תוצאות. השאלה הזו משותפת לממשלות, עיריות וארגונים ציבוריים רבים בכל העולם: אף ארגון לא רוצה להשקיע שנים ארוכות בכתיבת מכרזים, יצירת נהלים והפעלת תוכניות - ולגלות בסופו של יום שהלך בכיוון הלא הנכון. 

מכאן שנדרש להבין מה כבר ניסינו - ובעיקר מה נכון לעשות אחרת על מנת להביא תוצאות. תהליך התכנון עצמו מאפשר לנו זמן חשיבה כדי לאתגר עצמנו עם השאלה הכי חשובה: מה עובד, ומה לא. מה הדרך הנכונה כדי להביא תוצאה. במהלך השנה, כמעט ואין לנו זמן לחשוב על השאלות הללו. לכן, מיד לאחר הגדרת התוצאות, ורגע לפני שמתחילים לכתוב תוכניות עבודה, נכון לשאול מה צריך לעשות אחרת. 

‍מועילות או יעילות

ארגונים אינם יכולים לשלוט בתוצאות שלהם - אך הם כן שולטים בליבת העשייה היום יומית שלהם. שעות הוראה, מיקום הכבישים, הסדרי הניקיון, כל אלה הם דוגמאות ל"תפוקות" שארגונים ציבוריים מייצרים. אלו הדברים עליהם נדרשים המנהלים להחליט. מכאן, אפשר להכניס לדיון עוד שני מושגים. 

מועילות - משמעותה לעשות את התפוקה שתביא תוצאה. לעשות מה שעובד, ויביא תוצאה. למשל, להרתיע בעלי עסקים מהעתקת תוכנה, דרך מסעות פרסום שיגרמו להם להימנע מכך. 

יעילות - משמעותה לייצר את התפוקות עם הכי פחות תשומות. למשל,  אפשר לקנות אוטובוסים זולים יותר. אך חשוב להבין: יעיל - לא אומר מועיל. אוטובוס זול הוא לא בהכרח אוטובוס מהיר.

תהליך התכנון הוא הזדמנות לאפשר לנו להבין "מה עובד", או במילים אחרות "מה מועיל". לעתים רבות, תהיה דרך טובה יותר להגיע לתוצאות שהגדרנו לעצמנו - שאנחנו מפספסים. רובנו כל כך מרוכזים בעשייה, שאנחנו לרוב לא עוצרים ושואלים האם יש דרך טובה יותר להביא תוצאה. 

‍איך יודעים מה עובד?

איך מחליטים במה נכון להשקיע זמן ומשאבים? איך יודעים מה עובד? כל עוד מדובר ב"חוקים כלכליים" נטו (למשל, ההנחה שהעלאת שכר תגדיל את הביקוש למקצוע), ישנן שלוש דרכים לעשות זאת:

1. ניתוח נתונים. אם יש לנו נתונים מניסוי שעשינו, מתוכניות עבר או ממדינה אחרת - אנחנו יכולים להבין האם פעולה או תוכנית מסוימת הביאה שינוי. כך למשל, ניתן לבדוק האם תלמידים שעברו קורס מסוים הראו ציונים טובים יותר ביחס לאחרים. 
2. התייעצות. במקרים רבים, הידע נמצא בשטח. תובנות מאפשרת למנהלים בארגון לפנות לקהלי יעד שונים, ולשאול אותם בצורה פתוחה "מה עובד" ומה ניתן לשנות כדי להצליח. במקרים רבים, זה אכן עובד. ניתן לפתוח שאלה חדשה ולקבל תובנות במהירות. 
3. אינטואיציה. זה נשמע פחות "מדעי", אך המציאות מלמדת שבמקרים רבים יש למנהלים ולמנהלות אינטואיציות שמוכיחות עצמן. תמיד כדאי שיהיו מבוססות על דברים נוספים, אך לא נכון להתעלם מתחושות הבטן האלה, ולעתים כדאי גם להמר עליהן. 

ניקח למשל את אתגר אי השוויון במערכת חינוך. איך נדע מה יגרום לתלמידים החלשים ביותר להצליח? איך נחליט במה נכון להשקיע? ניתן לבחון אילו תוכניות לימודיות ותנאים לימודיים היו לתלמידים שונים שהגיעו מרקע דומה, והאם יש שינוי מובהק בהישגים שלהם. ניתן גם לשאול את המורים, המנהלים והתלמידים עצמם. זה המקום להגיד שהטכנולוגיה של תובנות מאפשרת לא רק לנהל את תוכנית העבודה - אלא גם לשאול שאלות, לנתח את כל התשובות במהירות, ולעדכן כל משתתף על השפעתו. 

אתגר המועילות ("Doing What Works" / "לעשות מה שעובד") הוא האתגר המרכזי שאותו צריך לזמן לנו תהליך גיבוש תוכנית העבודה השנתית. 

איך מנהלים חשיבה בתוך הארגון?

אנו ממליצים לכנס יום דיונים בהובלת מובילי התוצאות, ובהשתתפות הדרג הניהולי בארגון. ביום עצמו, מומלץ לחלק את המשתפים לקבוצות קטנות ומגוונות, כך שכל קבוצה תעסוק בתוצאה אחרת, ואת הדיון בה ינהל מוביל התוצאה הרלוונטי. את הדיון נכון לחלק לשניים: מיפוי הדברים שניסינו בעבר - וחשיבה על מה נכון לנסות בעתיד (שאלת הדיון: "מה נכון לעשות אחרת כדי להשיג את התוצאה שהוגדרה?").

לנוחותכם, הכנו תבנית עבודה לגיבוש כיווני שינוי אותה ניתן להדפיס ולמלא. בתבנית שלושה מרכיבים:

• מדד התוצאה בו מתמקדים: מה "תמונת הניצחון" אליה אנו רוצים להגיע, במונחי קהל היעד עליו אנחנו מנסים להשפיע? כיצד נמדוד את ההצלחה הזו?
• מה ניסינו בעבר: עיקרי התפיסות והמהלכים שעשינו בעבר על מנת להשיג את התוצאה (למשל: הפעלת פקחים לצורך אכיפת חוקי עבודה, ומתן מענה לתלונות שהגיעו).
• מה נכון לשנות בעתיד: כיווני שינוי שנכון לבחון לעומת הדברים שעשינו בעבר, במונחי תוכניות חדשות, הסטות תקציביות, התאמות כוח אדם, שינוי נהלים או הטמעת תפיסות חדשות.

לצד הליווי האישי למובילי התוצאות שיידרשו לנהל את הדיון, כדאי להבטיח שהקבוצות עצמן יורכבו לא רק מהאנשים האמונים על התחום, אלא גם ממנהלים שיביאו חשיבה חדשה. חשוב גם לוודא שהדיון מתחיל במיפוי התפיסה שעל בסיסה נוהלו הדברים בשנים קודמות, על מנת שלא לעשות More of the same.

איך מנהלים חשיבה מחוץ לארגון?

בסופו של יום, מובילי התוצאות הם שצריכים לקבל החלטה על כיווני השינוי אליהם ירצו ללכת. אך מעבר לדיון הפנימי, אנו ממליצים תמיד להיעזר בכלי ההתייעצות של תובנות, על מנת להרחיב את המעגל לקהלים נוספים. היכולת לשאול שאלה פתוחה ("במה נכון להתמקד כדי להגדיל את שיעור הילדים בסיכון המשתלבים בחברה", כדוגמא) - מאפשרת להביא בפני מובילי התוצאות נקודות הסתכלות שונות ומגוונות. 

מדריך שיתוף הציבור של תובנות מרחיב בשאלה מה נכון לשאול ואת מי נכון לשאול. מתוכו, נביא כאן את ארבעת העקרונות מהספר "חכמת הקבוצה" של ג'ימס סורווצקי: תמיד נכון לשאול אנשים מרמות שונות בארגון (לא רק מנהלים, לא רק אנשי שטח), לפנות לאנשים עם תחומי ידע מגוונים (לא רק אנשי טכנולוגיה, ולא רק עובדים סוציאליים), להבטיח עצמאות מחשבתית ולייצר תמונה אגרגטיבית. 

את כיווני השינוי נציע לכתוב בעמוד התוצאה באתר תוכניות העבודה, על מנת שכלל המנהלים בארגון המבקשים להציע תוכניות, יוכלו להכיר את הכיוונים אליהם הארגון מכוון. מובילי התוצאה יכולים גם לצרף חומרי רקע ומסמכים פומביים רלוונטיים לצורך גיבוש תוכניות העבודה.